Qué resolvemos ·¿Dónde meto el presupuesto?
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¿Dónde se está cayendo su ciclo de venta y qué lo puede mover?
El pronóstico no se cumple y no sabemos por qué se cae un negocio hasta que ya se cayó.
Dónde la automatización mueve la aguja en un ciclo de venta largo, o sea calificar, responder y pronosticar y qué de lo que le venden no mueve nada.
IA en VentasEnviar esta página a quien decide
Le suena si
- El ciclo de venta cambió y el pronóstico dejó de reflejarlo.
- Preparar una propuesta técnica le toma semanas.
- El ciclo de venta se alargó y la causa no está aislada por etapa.
Para usar hoy, sin contratar nada
El cálculo del tiempo perdido en oportunidades que nunca iban a cerrar. Es el número más caro de su área y sale de su propio sistema en una tarde.
- Saque las oportunidades cerradas-perdidas de los últimos doce meses y quédese con las que se perdieron después de la etapa dos. Esas ya consumieron trabajo real.
- Estime las horas por oportunidad: reuniones, propuesta, demostración, seguimiento. Pregúntele a dos vendedores y promedie; no necesita precisión, necesita orden de magnitud.
- Multiplique y póngale el costo hora cargado de su equipo comercial. Ese es el gasto de calificar mal y suele ser mayor que cualquier herramienta que le estén ofreciendo.
- Ahora la parte incómoda: ¿en qué etapa se perdieron? Si la mayoría cae después de la etapa tres, no tiene un problema de generación de demanda: tiene un problema de calificación y ninguna herramienta lo arregla.
Y una prueba de honestidad del pronóstico que se hace sola: compare lo que pronosticó hace dos trimestres con lo que efectivamente cerró, oportunidad por oportunidad. La diferencia no es mala suerte, es un patrón y está siempre en la misma etapa.
Cómo lo resolvemos
El método, no la promesa.
- Se reconstruye el ciclo real por etapa con sus datos: duración, tasa de paso y causa de caída.
- Se cuantifica el esfuerzo gastado en oportunidades que nunca iban a cerrar. Ese número ordena todo lo demás.
- Se ordenan los candidatos por efecto medible sobre calificar, responder y pronosticar, que son los tres cuellos de un ciclo largo.
- Se descarta lo que no aplica a una venta larga, con la razón escrita.
- Se convierten los requisitos en criterios de aceptación para exigirle al proveedor que se contrate después.
Qué recibe
- El mapa del ciclo de venta con duración, tasa de paso y causa de caída por etapa.
- La cifra del esfuerzo gastado en oportunidades no calificadas.
- El ranking de candidatos con su efecto estimado y el supuesto abierto.
- Los descartes razonados y los criterios de aceptación para el proveedor.
La prueba que viene al caso
- Global Product Manager de dos productos corporativos llevados al Cuadrante Mágico de Gartner.
- 19 años en las dos sillas de la venta corporativa: vendiendo desde HPE e IBM y comprando desde Citi.
- Six Sigma Black Belt, para la parte de medir el ciclo antes de opinar sobre él.
Antes de contratar
El alcance llega hasta el ciclo de venta: no entra en analítica de cliente, propensión ni retención predictiva, que es otro terreno y otro proveedor.
Lo que decide aquí es de qué lado de la mesa estuvo quien lo analiza. Esto lo revisa quien llenó cuestionarios de proveedor desde el lado que vende y los evaluó desde el lado que compra y sabe en qué etapa se caen de verdad los negocios grandes.
De los negocios que perdieron el año pasado, ¿en qué etapa se cayeron la mayoría?
Si el problema es otro
Los diagnósticos que me traen hablan de la empresa. Yo dirijo operaciones.
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Llevamos dos meses en el cuestionario del cliente y cada respuesta abre tres más.
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Nos empujan a meter IA en reclutamiento y el que firma lo que salga soy yo.
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